Elk type ondernemer zijn eigen marketing!

marketing I Concurrentie

I body LIFE 3I2010

De concurrentie in de Nederlandse fitnessbranche blijft toenemen. Het aantal nieuwe fitnesscentra groeit nog steeds. Angstvallig imiteren sportclubs elkaar in een poging om hun marktpositie te behouden. Kopieergedrag dat vooral plaatsvindt op productgericht niveau. Met andere woorden: wat bieden we aan t.o.v. onze omgeving? Nu is het in deze verscherpte markt wellicht zaak om u in toenemende mate af te vragen of u onderscheidend bent wat betreft het dienstverlenend karakter van uw bedrijf. Oftewel: hoe bieden we ons product aan?

Concurreer op basis van dienstverlening in een sterke verdringings markt

De analyse

Kijkend naar de theorie (Porter) m.b.t. concurrentiestrategie zien we dat het onderscheidend vermogen zich veelal heeft ontwikkeld op de volgende vlakken:

1. Kostleiderschap

Bij deze strategie kiest de onderneming ervoor om de laagste kostprijs binnen de markt te hebben. De kostprijs kan laag worden gehouden door bijvoorbeeld economische voordelen van schaalgrootte, technologische ontwikkelingen, en een verbeterde capaciteitsbenutting. Voorbeelden redenerend vanuit dit model zijn de Basic ketens: Een groot aanbod in een nette sportomgeving tegen een lage prijs.

2. Differentiatie

Met differentiatie wil een onderneming zich onderscheiden van de concurrentie. Door één of meer belangrijke eigenschappen van een product te veranderen, kan er een uniek product gecreëerd worden. Op deze manier worden afnemers bereidwillig gemaakt een hogere prijs te betalen dan bij een ‘standaard’ product. Een voorbeeld vanuit dit model is de duidelijk herkenbare “grote formule” met een groot aanbod, gekoppeld aan een luxe omgeving tegen een hoge prijs.

3. Focusstrategie

Bij de focusstrategie richt de onderneming zich op een beperkt aantal segmenten van de doelgroep. Omdat de onderneming meer tijd en aandacht kan besteden aan de segmenten, kunnen deze beter worden bediend. Een zeer duidelijk voorbeeld hiervan zijn de fitnessformules voor doelgroepen (lady’s only e.d.).

Het gevaar

Het gevaar in onze branche die voortdurend in ontwikkeling is het “stuck-in-the-middle fenomeen”. Dit houdt in dat als een onderneming niet voor tenminste één van de bovenstaande strategieën kiest, de onderneming zich niet kan onderscheiden t.o.v. de concurrentie. Op langere termijn betekent dit dat de onderneming minder winstgevend zal worden. Met andere woorden: doe ik als fitnessondernemer iets wat niet duidelijk herkenbaar is voor de markt, terwijl mijn concurrent hetzelfde doet tegen een lagere prijs, dan verlies ik op termijn marktpositie.

De aanpak

Veel fitnessondernemers schieten bij toenemende concurrentie in reflexmatig handelen. U zult niet de eerste ondernemer zijn die bij de komst van een concurrent met een op het oog groter aanbod tegen een scherpe prijs direct zijn prijs verlaagt. Beseft u zich wel dat dit de laatste fase en mogelijkheid is in uw marketingstrategie. In feite geeft u bij het maken van deze keuze toe dat uw leden bij u te veel hebben betaald voor het geleverde aanbod. Bij het maken van deze keuze is er geen weg meer terug! Onze stelling is dat u zich in deze tijd, waarin de riem wordt aangesnoerd als het gaat om het aantal beschikbare klanten (aantal inwoners: aantal centra in het concurrentiegebied), moet gaan concentreren op de wijze waarop de dienstverlening plaatsvindt. Het is inmiddels duidelijk dat het aanbod steeds beter is gedefinieerd voor (potentiële) klanten.

Een prijs-kwaliteit strijd vindt steeds minder plaats binnen de volgende globale vraagstukken:

1. Welk merk fitnessapparatuur heb ik staan?

2. Welke leverancier kies ik voor mijn groepslessen?

3. Werk ik met een fitnessschema

managementsysteem?

4. Hoe groot is mijn horeca-aanbod?

Daarentegen zijn de volgende vragen steeds meer van belang:

1. Met welke energie leggen mijn in- structeurs de verschillende apparaten uit? Stralen ze toewijding en passie

uit? Hoe verander ik mijn benade- ringswijze naar m´n instructeurs? Zie ik ze als een instrument (mechanisch)

of zijn er kansen tot meer pro-activi - teit, zowel naar de leden als binnen de

organisatie? Hoe is onze mate van

begeleiding? Doe ik wat we beloven in onze marketing (goede begelei- ding) of eindigt de service bij het

tekenen van het lidmaatschap?

2. Manage ik mijn groepslessen ook op de club zelf, of ga ik er vanuit dat

merknamen als Zumba®, Spinning®, ClubJoy of Les Mills op mijn club zich

zelf op termijn blijven renderen? Waarin kan ik mezelf onderscheiden? Is dit op productniveau of manage ik de belevenis, gekoppeld aan een goede kwaliteit? Wat is dan een goede

kwaliteit en hoe houd ik dat op mijn club op niveau / kunnen we nog groei en en als team? Waarom moeten

leden uit mijn omgeving nu juist

ClubJoy of Les Mills lessen bij mij

komen volgen?

Waarom zijn deze lessen nu juist bij mij speciaal?

3. Manage ik mijn fitnesszaal op basis

van enkel getallen, of laat ik medewer-

kers meedenken in het proces? Vele uren fitnessbegeleiding blijft voor

slechts weinigen op lange termijn spannend. Hoe blijf ik m´n team trig- geren?

4. Moet ik het aanbod uitbreiden of ga ik met thema´s werken in de horeca? Hoe leer ik m´n personeel omgaan

met aanwezigheidsverhogende tar- gets? Hoe laat ik m´n horecapersoneel

het segment runnen met het gevoel alsof het de core activiteit van de club is?

Conclusie

Beseft u zich goed dat het er niet zozeer toe doet wat u aanbiedt, maar in welke context u het aan uw leden presenteert. Breng duidelijk in beeld waarom potentiële leden juist voor u blijven kiezen op de lange termijn, terwijl het aanbod steeds meer op elkaar gaat lijken. Stelt u zich in deze markt, bij steeds duidelijker gedefinieerde segmenten, de kritische vraag op welke wijze u iets kunt blijven toevoegen aan het aanbod. Is de conclusie dat uw positie er niet rooskleuriger op wordt, dan is het vooral zaak om dit onder ogen te zien en uw concurrentiestrategie te wijzigen. “Stuck-in-the-middle” is lastig herkenbaar en u wilt zich nu juist duidelijk blijven positioneren!

Aanbevelingen

- Maak een goede analyse waar uw

bedrijf zich bevindt in het concurren- tiespectrum.

- Schat in of uw prijs-kwaliteit verhou- ding op het juiste niveau is.

- Is dit niet het geval als gevolg van ex- terne factoren (concurrentie), kijkt u dan eens goed in de spiegel.

- Raak niet in paniek bij de intrede (of het sterker worden) van een concurrent.

- Is uw concurrent voordeliger met een

op het oog gelijk product, ga dan op zoek na een legitimering van uw prijs. Juist dan komt dienstverlening om de

hoek kijken. Een prijsverlaging is een noodsprong!

- Train uw personeel in uw visie wat

betreft attitude in uw bedrijf. Breng

prestatie-indicatoren (individueel en collectief / als team) in kaart en coach

hierop.

- Breng een duidelijk beleid in kaart voor de korte, middellange & lange termijn omtrent uw concurrentiepositie.

- Maak keuzes op basis van deze doel- stelling en laat u niet leiden door emotie.

- Recht uw rug als u veranderingen wilt doorvoeren. Verandering leidt

tot weerstand en juist in deze tijden is

leiderschap een vereiste. Koers uw manschappen op weg naar een

duidelijke doelstelling en laat u niet leiden door wat tegenslag.

- Wees scherp op uw uitgaven en snij in

overbodige (overhead)kosten. Snijden

in kosten wordt vaak pas doorgevoerd op het moment dat er druk op de

financiële situatie komt. Vooruitzien is regeren. Snijden in onnodige kosten

heeft een direct resultaat op de ba- lans en creëert mogelijkheden om

elders te investeren.

“Niet wat u aanbiedt is van belang, maar juist de wijze waarop u het aanbiedt”

Grofweg wordt bovenstaande theorie samengevat in onderstaand positioneringmodel:

Hoge prijs, Hoge prijs,

groot aanbod laag aanbod

Lage prijs, Lage prijs,

groot aanbod laag aanbod

Marc Neijland is directeur en mede-eigenaar van ClubJoy en heeft in deze hoedanigheid veel contact met ondernemers over verschillende vraagstukken die spelen in de Nederlandse fitnessbranche. Heeft u vragen of opmerkingen na het lezen van deze tekst, dan bent u welkom om een mail te zenden naar marc@clubjoy.nl

body LIFE 3I2010 I

nr2 2019
nr1 2019
nr10 2018
nr9 2018
nr8 2018
nr7 2018
nr6 2018
nr5 2018
nr4 2018
nr3 2018
nr2 2018
nr1 2018
nr10 2017
nr9 2017
nr8 2017
nr7 2017
nr6 2017
nr5 2017
nr4 2017
nr3 2017
nr2 2017
nr1 2017
nr10 2016
nr9 2016
nr8 2016
nr7 2016
nr6 2016
nr5 2016
nr4 2016
nr3 2016
nr2 2016
nr1 2016
nr10 2015
nr9 2015
nr8 2015
nr7 2015
nr6 2015
nr5 2015
nr4 2015
nr3 2015
nr2 2015
nr1 2015
nr10 2014
nr9 2014
nr8 2014
nr7 2014
nr6 2014
nr5 2014
nr4 2014
nr3 2014
nr2 2014
nr1 2014
nr9 2013
nr8 2013
nr7 2013
nr6 2013
nr5 2013
nr4 2013
nr3 2013
nr2 2013
nr1 2013
nr10 2012
nr9 2012
nr8 2012
nr7 2012
nr6 2012
nr5 2012
nr4 2012
nr3 2012
nr2 2012
nr1 2012
nr10 2011
nr9 2011
nr8 2011
nr7 2011
nr6 2011
nr5 2011
nr4 2011
nr3 2011
nr2 2011
nr1 2011
nr10 2010
nr9 2010
nr8 2010
nr7 2010
nr6 2010
nr5 2010
nr4 2010
nr3 2010
nr2 2010
nr1 2010
nr10 2009
nr9 2009
nr8 2009
nr7 2009
nr6 2009
nr5 2009
nr4 2009