Blended Learning in de opleiding tot Fit!vak-A

Verschenen in BodyLIFE Benelux nr5 2010

marketing I klantenloyaliteit

I body LIFE 5I2010

"Mensen maken het verschil!"

Ongetwijfeld een herkenbare stelling bij velen van u. In dit artikel staan we stil bij de vraag: hoe maak ik een hecht collectief van de verschillende individuen binnen mijn bedrijf en hoe maak ik met een duidelijker geprogrammeerde teamgedachte een stap naar meer uniformiteit? Ultiem doel: meer belevenis in uw team, met als gevolg meer passie op de werkvloer, moet leiden tot meer loyaliteit onder uw leden. Daarbij is het van belang om in te zien dat de concurrentieslag zich steeds meer afspeelt op het vlak van de dienstverlening, mits het product duidelijk genoeg is gedefinieerd in uw marktgebied. Met andere woorden: op het moment dat een product voor de markt een duidelijke en gelijkwaardige prijs-kwaliteitverhouding heeft, wordt de mate van dienstverlening een onderscheidend facet. Investeren in het dienstverlenende karakter van uw team is dus van primair belang. Zij maken het verschil! Verandering van gedrag bij uw team kan dus zeer wenselijk zijn. Hoe coachen we dit?

Structuur boven cultuur

Op weg naar meer procesmatig handelen in het bedrijf, stuurt de (steeds meer) resultaatgerichte manager in de huidige verdringingsmarkt veelal aan op het WAT (resultaat) en heeft hij over het algemeen te weinig oog voor het HOE (gedrag en houding). Met andere woorden: het aantal verkochte kopjes koffie aan de bar krijgt in de beoordeling voorrang boven de wijze waarop het gepresenteerd wordt; ook het aantal aanwezigen in de fitnesszaal is leidend voor het aantal instructeurs dat ingepland wordt, i.p.v. de gedachte dat meer servicegerichte instructeurs zullen leiden tot een hogere zaalbezetting. Het resultaat (aantallen) wordt beoordeeld en de weg er naartoe (werkwijze) in mindere mate. De manager in een veranderingsproces op weg naar meer structuur wordt door deze verandering door z´n personeel vaak als minder sociaal en hard ervaren. Dit te meer als de manager voorheen duidelijk binnen het team bewoog als ‘one of the guys’.

Gedragsverandering en het ‘omzetten van een knop’

Processen waarbij gedragswijzigingen gewenst zijn, zijn vaak gekoppeld aan een mechanisch mensbeeld. De medewerker wordt behandeld als een soort robot, die door aanpassing doet wat wenselijk is. Je schroeft hem open, knutselt aan wat essentiële onderdelen en zet vervolgens de knop om. Deze manier van denken is gericht op de beheersing van gedrag en wordt sterk gevoed door een behoefte aan grip en controle. Druk op de resultaten verhoogt doorgaans deze behoefte aan grip. Gedrag is echter geen knop die je om kunt zetten, waarna je per direct de verandering krijgt die je als leidinggevende wenst. De combinatie WAT en HOE lijkt een logische, maar is niet zonder meer geschikt om mensen te veranderen. Veel meer vraagt dat om de combinatie WAT en WAAROM. Verklaar wat de beweegreden van een keuze is. En hoe is de keuze voor de verandering te verklaren?

Gedrag bestaat doorgaans uit diep ingesleten patronen. Verandering daarvan is een veeleisend proces. Een instrumentele aanpak heeft dan ook vaak weinig tot geen effect. Er ontstaat eerder een schijngrip op basis van nieuwe protocollen. Hiërarchie staat in deze boven leiderschap.

Laat duidelijk zijn dat grenzen en afgesproken resultaten bewaakt moeten worden. Onacceptabel gedrag vraagt om een krachtig halt. Iemand die ‘de kantjes ervan af loopt’ wordt daarop aangesproken. Er moeten dan consequenties worden getrokken. Maar niet alle gedrag laat zich in die zin afdwingen (denk hierbij aan zaken als een ondernemende of pro-actieve houding, waarnaar de titel van dit artikel verwijst). Dat vraagt van de manager een perspectief dat zich kenmerkt door ontwikkeling gericht op gaandeweg veranderen.

De maakbaarheid van uw medewerker en zijn gedrag

In de praktijk blijkt dat gedrag zich slechts beperkt laat instrueren of commanderen. Voor eenvoudige handelingen (de wijze van telefoneren, administratieve verplichtingen, doorlopen van vastgestelde stappen bij een walk-in) werkt dit nog wel. Maar ten aanzien van gedrag en attitude (klantgerichte houding, samenwerken, resultaatgericht functioneren) komt men veelal bedrogen uit. Het veranderen van gedrag vraagt om meer langetermijndenken, het gericht ontwikkelen van mensen in uw team.

Waarom het beheersen van gedrag zo moeilijk is

Bij een beheersmatige insteek doet zich een aantal terugkerende problemen voor. Hieronder een drietal veel voorkomende struikelblokken die een dergelijke aanpak kwetsbaar maakt:

• De leidinggevende weet vaak goed welk gedrag hij niet bij een mede-

werker wil zien (bijv. weinig betrokken,

een reactieve en luie houding, gebrek-

kige communicatie). Moeilijker is het om concreet aan te geven wat dan wel

wordt verwacht c.q. wanneer iemand het goed doet. Er is dan meer sprake van reactief bijsturen dan pro-actief sturen. Voor de medewerker blijft

onduidelijk wat van hem wordt ver- wacht. Het blijft bij relatief willekeu-

rige aandachtspunten die niet (lo-

gisch) samenhangen met de functie

waarvoor hij is aangesteld. Miscommunicatie en frustratie zijn het gevolg. ‘Wil die medewerker niet of hoe zit dat nu eigenlijk?’

• Input voor de verwachte verandering komt vooral van de manager. En daar- mee blijft het diens probleem. De me-

dewerker wordt niet gestimuleerd zelf na te denken of verantwoordelijkheid te nemen voor diens eigen ontwikkeling.

• Gedrag wordt samen met resultaten in een beoordelingscyclus meegeno- men. In de praktijk krijgen de inhoude- lijke resultaten veel aandacht en hangt het gedrag er een beetje bij. ‘Dat moet ook nog…’. Een verkeerd signaal als men wil bewerkstelligen dat de mede werker het wel degelijk serieus neemt.

Meer structuur en uniform gedrag, gecommuniceerd op een menselijke wijze

Meer belevenis bij uw personeel en dus meer belevenis bij uw leden is het heilige doel. Zorg er dus voor dat uw plan voor meer belevenis met gevoel wordt weggezet:

• Werk met een jaarplanning waarin uw

teammeetings geprogrammeerd staan.

• Klantgericht werken is een structureel terugkerend onderwerp in de mee- tings.

• Breng duidelijk in beeld wat u van uw team verwacht als het gaat om ser- vicegericht werken. Benoem de

werkdoelen en benoem waarom u deze verwachtingen heeft.

• Betrek uw medewerkers actief in de besluitvorming m.b.t. gedragscodes.

• Veranker de werkdoelen in een hand- boek ‘klantgericht werken’.

• Geef zelf het juiste voorbeeld!

• Coach de deelnemers structureel

pro-actief en leg de nadruk op posi- tieve coaching.

• Koppel terug aan uw team of de werk- doelen zijn behaald.

• Laat klantgericht werken terugkomen in de jaarlijkse beoordelingsgesprek- ken met de verschillende medewerkers.

Doelstelling geslaagd: meer rendement uit interne marketingcampagnes

Mijn vorige artikel in BodyLife had als titel “kletsende leden als marketingtool”. Er is een parallel te trekken tussen het vorige artikel en deze tekst. Op het moment dat uw personeel beter in gaat zien dat de mate van dienstverlening bepalend kan zijn voor keuzes van een klant, zullen ook interne marketingcampagnes (Bring a friend / Lancering nieuwe activiteiten / Herlanceringen ) beter van de grond komen. Dit als gevolg van een betere connectie met uw leden. Het biedt een duidelijke basis om zonder grote investeringen goede marketing te voeren middels enthousiaste leden. Het draait allemaal om dienstverlening. Pak uw kans!

Investeer in uw personeel en leg de basis voor meer klantenloyaliteit

‘Ik mis een stuk bezieling bij mijn team. Ik merk dat de bevlogenheid en de energie die ik zelf voor dit werk voel, bij veel van mijn personeelsleden ontbreekt. Daar wil ik verandering in brengen. Iedereen moet hier enthousiast naar zijn werk komen!’

Marc Neijland is directeur en mede-eigenaar van ClubJoy en heeft in deze hoedanigheid veel contact met ondernemers over verschillende vraagstukken die spelen in de Nederlandse fitnessbranche. Heeft u vragen of opmerkingen na het lezen van deze tekst, dan bent u welkom om een mail te zenden naar marc@clubjoy.nl

body LIFE 5I2010 I

Edities